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互聯網金融在當下正變得異常火爆，其中的一股刺激力量來自餘額寶。今年6月，阿裡巴巴集團（下文簡稱“阿裡”）旗下支付寶推出餘額增值服務，打通貨幣基金，短短一月內就吸引瞭百億資金，在整個金融業引發瞭陣陣漣漪。
在阿裡集團CEO助理李俊凌看來，餘額寶不過是阿裡“很小很小的一個創新”，在整個阿裡內部，創新每天都在發生。遺憾的是，外界，尤其是外資公司，包括阿裡的部分員工，極少有人真正理解其創新哲學。
那麼，作為一傢業務繁雜、部門眾多、員工超過2萬名的龐大企業，阿裡創新的邏輯是什麼？如何保持持續創新力？李俊凌對此一一作瞭回應 。
創造“交集”
《21世紀》：1999年，阿裡巴巴從外貿B2B業務起傢，沒有創新，沒有現在平臺、數據、金融“三駕馬車”的業務版圖，阿裡巴巴創新的驅動力是什麼？市場需求、新技術還是其它？
李俊凌：中國有的公司，什麼賺錢就做什麼。有一類公司，不因市場需要做什麼就做什麼，而是使命和遠景驅動，阿裡就基於自己的信念做事。
阿裡的夢想是一句話：讓天下沒有難做的生意。外界比較難理解，總認為阿裡就是一傢電子商務公司，其實完全不是。京東、蘇寧、亞馬遜是零售商，比如亞馬遜知道如何挑選貨品、規模采購、售後服務等等，這些他們具備的能力阿裡可能一輩子學不到。
阿裡則是用互聯網的工具，搭建新的零售環境，所有零售商隻要願意，就可以在這裡更好進行零售，為消費者創造一個更好的購物環境。為什麼推出支付寶？因為買傢、賣傢對彼此資金交付不放心，支付寶專為解決此顧慮；購物中買賣雙方溝通非常重要，就有瞭一個“旺旺”的產品。
很多時候，不是我們有多聰明、多優秀，而是以前商業環境太差，阿裡在金融、物流、供應鏈管理等方面稍微做好一點點，大傢就願意來。隻要由夢想驅動，創新就源源不斷、層出不窮。
《21世紀》：阿裡巴巴創新的主要來源是哪裡？公司最上層，還是自下而上，出自一線員工？
李俊凌：任何公司創新都有兩大來源：由公司核心管理層做出戰略性創新，同時保護和鼓勵員工源源不斷地創新。這樣遠遠不夠，往往兩者之間的交集才會形成真正行之有效的創新。比如，微信產品可理解為員工創新，但是絕對不那麼簡單，沒有管理層認可，拿不到那麼多資源。
隻有當企業內部信息流通效率高的時候，好的創新才可能被資源決策層瞭解，這至關重要。我認為“創新流程”一詞特別好玩，因為創新和流程是完全相悖。流程目的是提升管理效率，各部門按部就班各司其職，一個公司容易出現兩種角色——管理者和企業傢，前者更關註流程，首要任務是確保事情有效運行，企業傢更關註流程之外的東西，本能地喜歡信息有效的流動起來。
《21世紀》：馬雲如何提高內部信息流動效率？
李俊凌：他經常強調一句話：作為董事長，他有權知道公司發生的任何一件事。馬雲獲取信息的渠道很多：正常的匯報體系，每天會收到公司大量業務報表、運營數據等，但這是他獲取信息最弱的渠道；其二，他創造出一種誰都能與他自由交流的文化，當然，沒經過思考、自以為是的亂發言，會被他罵回來，罵起來很厲害；他沒有別的愛好，一有時間就在公司轉來轉去，不為監督大傢，就為瞭解大傢在幹什麼、想什麼。
我們用各種各樣的方法，鼓勵大傢暢所欲言，最有效的是人才流動，不斷輪崗，不斷進行組織架構變化，阿裡比任何公司做得都頻繁，讓大傢自由交流。我在公司的工作就是跟大傢聊天，觀察大傢在幹什麼。
《21世紀》：企業傢與管理者各有所需，阿裡的偏好呢？
李俊凌：目前阿裡的管理者是具有企業傢氣質和責任的。馬雲不喜歡隻做流程管理的人台中通馬桶推薦，他喜歡以及努力培養的都是有企業傢精神的人。之前，張瑞敏說整個海爾要消滅中層，公司麻煩就是在中層，相當部分中層的工作不是創新，而是按部就班。其實很多公司有偉大的創新能力或者潛力，CEO足夠有判斷力，但是沒有能力改變組織結構和公司的流程文化。
人往往很難被改變，一個適合進行管理的人，很難成為一個企業傢。人是可以被識別和挑選的，馬雲會本能尋找、識別有類似氣質的人。
識別創新者
《21世紀》：阿裡怎麼去辨別有創新精神的員工？
李俊凌：有三個信號，非常容易識別：第一，踏踏實實熱愛工作，本本分分，不是一天到晚就想完全不搭界的東西，整天晃蕩來晃蕩去；第二個學習能力強，確實屬於聰明的，足夠勤奮；第三，他就是信息的結點，總有辦法得到別人得不到的信息，同時善於傳播台中市抽水肥和分析。
《21世紀》：如何激發員基層員工的創新積極性？是否提供相應的激勵機制？
李俊凌：獎金、股票、同事的認可、老板的鼓勵、市場的認可，這些物質和精神的東西都現實存在，我們不刻意強調這些。每一個員工，隻要熱愛他的崗位，想把工作做好，就會經常產生創新。
阿裡對員工的考量，業績隻是其中一因素，價值觀體系同樣重要，通過價值觀體系去識別出真正熱愛工作，追求盡善盡美的那群人，這是阿裡的管理文化。比如，下屬向上司匯報新業務的想法，容易出現兩類邏輯：第一類人會說，基於大量市場分析，存在哪些可擴展的新機會；第二類人則說，公司一直在進行某項業務，中間存在部分難題，用戶體驗不好，希望優先解決既有的問題。在阿裡，更多的人會本能喜歡第二種思考問題的邏輯，這是組織文化不斷強化的過程，大傢基於一個理念，越來越多志同道合、趣味相投的一群人聚在一起。
《21世紀台中化糞池清理》：阿裡在創新領域面臨哪些挑戰？
李俊凌：一個公司保持持續創新的能力，三點非常重要：第一，要有一群熱愛工作、追求盡善盡美的員工，這是必要條件；第二，掌握資源的必須學習能力強，欲望強，能力強，否則，那麼多創新，怎麼知道哪一個有價值？市場千變萬化，如何可以判斷出市場走勢？第三，讓公司內、外部的信息高效流動起來。
阿裡巴巴創新的挑戰對應以上三方面：其一，員工越來越多，熱愛工作就是很大的挑戰，找10個志同道合、努力工作的人容易，100個就難一些，找1000個就更難。現在2萬多人，非常吃力。我們不希望公司人數再擴大，人數不重要，重要是大傢志同道合；其二，業務越來越復雜，要求管理者有不斷學習的能力；其三，機構不斷壯大，保持有效溝通不容易，要繼續不斷變化，比如輪崗、分拆、重組等等。沿著以上三個方向往前走，不敢說一定持續創新，起碼會好很多。
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